2006年12月31日 「地域について考えてみる（その２）」
今年２月に第１回目の震災復興祈願花火「フェニックス」が打ち上げられました。
湯沢町と南魚沼市（旧塩沢町・旧六日町・旧大和町）の市民有志による合同事業でした。主に３０歳代の青年が活動し、私くしも微力ながら協力いたしました。最初の事業なので絶対成功しなくてはいけない中、無事フェニックス花火が打ち上がり、大盛況致しました。
１０年継続事業目指して、来年２月にスケールアップした第２回目のフェニックス花火が打上がりますので、ご期待してください。
これは南魚沼市民・湯沢町民（旧南魚沼郡の３町と湯沢町）が境界を超えた共通イベントとして全国への情報発信を目指しています。協賛金ワンコイン（500円玉）に込められた小さな想いが大輪の花火となり、中越大震災、豪雪からの復興、今後の街活性化に繋げる企画です。
フェニックス花火を打ち上げることに関し、少なからず反対意見や何十年ぶりの豪雪で大変な時期でありましたが、行政、観光客、市民、協賛企業さま多くの心強い協力のもと開催した次第です。
南魚沼市の市民有志の団体（フェニックス南魚沼実行委員会）は、当時協力応援して戴いた方々にどのように感謝と元気になった姿を伝えられるか？を検討しました。
幸い長岡の市民有志の団体が2005年夏に先行して事業開催したので、長岡さん達の団体公認第一号としてフェニックス花火打上に決定しました。
予算が少ない中で全国若しくは他県に情報発信する手段として、協賛・応援企業とのコラボレーションをはかり、企業の商品にフェニックス花火を紹介して戴きました。団体間のネットワーク構築を図り、各地のフェニックス事業で他のフェニックス事業告知をし合ってます。相乗効果を期待してですが・・・。
同一目的を持つ者同士が、１年を通して事業を行うことにより常に話題に挙がる事業として、また同一事業（フェニックス花火と称する事業など）がお互い切磋琢磨しあう事ができれば良いと思っております。
現在、長岡、寺泊、南魚沼の団体がネットワークを組織し、冬の花火を南魚沼が担当しています。夏のフェニックス花火は長岡、海では寺泊といった具合です。
この地域にも昔からの伝統まつりや地域行事は多くありますが、地域の枠を超えた湯沢町と南魚沼市の有志が集まって出来た地域行事がもう一つあります。（私の知る範囲ですが）
それは大毘沙門送り火大祭です。こちらは４０歳以上の有志が「自分達の祭りを、自分達の手で」をきっかけに企画されたものです。
１９９９年に第１回目が開催され、毎年８月１６日に行われます。
夜の山に炎で「毘」の字が描かれる祭りです。フェニックス花火は冬の寒さとの戦いですが、こちらは炎との戦いです。急斜面の山で２〜３ｍの火柱を一人で３０分ぐらいコントロールする訳です。火が消えないように薪を追加して調整するので、かなり熱い作業です。是非一度は体験すべきものと思います。
２回に渡って地域を考えてみましたが、私の参加したイベントしか紹介できなかった感じですいません。とにかく参加してみることで新たな発見と仲間を増やし、この地域から秀でた企業（新産業）が多く出るようにしましょう！！
2006年11月30日 「地域について考えてみる（その１）」
今まで堅いメッセージが続いていましたので、ちょっと息抜きにこの地域について話して見たいと思います。私の生活圏は湯沢町、旧塩沢町、旧六日町、旧大和町です。平成の大合併と称する2004年11月1日（平成１６年）に旧六日町と大和町が合併し、その後旧塩沢町が編入合併した南魚沼市です。市民６万人と、小さな市です。年々数十人と人口が減少し、高齢化に向かっている地域です。
豪雪地帯の自然を生かしたスキー場（数は湯沢町を含めると３０以上）や温泉。そして雪解けの水を生かした全国に有名なお米コシヒカリがあります。
交通手段も良く関越高速自動車道に湯沢ＩＣ、塩沢石打IC、六日町IC、大和PAスマートICがあります。この短い距離で４箇所あるのは全国的にも珍しいとのことです！
観光客やビジネスマンに必要な上越新幹線は、越後湯沢駅と越後浦佐駅があり、また学生の足となるローカル線、上越線やほくほく線があります。
今後はこの環境を活用して行政と企業・市民が三位一体となって町の生き残りに挑戦する時代かと思われます。国や県が推奨している事業が幾つか有りますが、これを有効に利用し、又はきっかけにして観光業、農業、建設業を初め市内の中小零細企業は活力を取り戻すべき勝負どころと思います。
微力ながら私くしもお手伝いしながら、地域に密着した経済発展を考えて行きたいと思っております。時には地域と離れた経済活動や個々の能力（才能）を結集、発揮できる新事業も有りかなと思う今日この頃です。
取り合えず地域事業に参加しながら情報のアンテナを立て、将来に備えるべく新事業を提案したいと思っております。
2006年10月31日 「管理職が危ない（２）」
管理職の仕事が増えているその一つが、近年聞かれている成果主義型の人事評価です。また最近の職場に増えているパート採用などの人員管理も管理職の仕事です。コンプライアンス（法令順守）、個人情報、内部統制強化、ＩＳＯなど新しい法規制に対応するのもミドル層です。そして管理職は企業の利益を毎年上げて行かなければいけない責務が当然あります。
それは社員の昇給の為でもあり、老朽化する設備、会社の必要経費も一定ではありませんから、ミドル層は管理しなければいけません。個々の体力を使って会社の体力を蓄え、次の投資にまわせるようにしなければいけません。
一般社員アンケートから
Ｑ１、あなたは将来、管理職になりたいと思いますか？
Ａ１、なりたくない。５７．７％（４４．７％＝あまりなりたくない。 ９．４％＝絶対なりたくない。
なりたい。４３．９％（２４．９％＝できればなりたい。１９％＝ぜひなりたい）
Ｑ２、管理職に「なりたくない」理由は？（複数回答）
Ａ２、５７．５％＝負担が増える割には給料が上がらない。 ５１．９％＝管理職の仕事にやりがいを感じない。 ４４．２％＝部下や上司との調整が面倒そう。 ２５．９％＝部下の教育などの負担が大きい。 ２１．５％＝書類の処理に追われる。 １９％＝管理職の仕事がが評価に反映されない。 １４．８％＝今の上司のようになりたくない。 ９．２％＝その他
Ｑ３、管理職になりたくないとすれば、将来どのようになりたいと思いますか？（複数回答）
Ａ３、５９．９％＝高いスキルを持った専門職になる。 ４８．６％＝一般社員のまま。 １９．７％＝転職する。１５．７％＝起業する。 ８．９５％＝自営として働く。
この中間管理職を再生する為に、企業は改革に動き始めました。管理職の能力向上が最優先の課題となっています。もちろんまた次の問題が挙がってくると思いますが。。。。。
日本人の仕事に対してのアンケートから
Ｑ１、仕事に対して非常に意欲的ですか？
Ａ１、２％＝非常に意欲的。 ４１％＝意欲的ではない。 ５７％＝普通に意欲的。
下記の表は、「仕事に非常に意欲的」と答えたネット調査の結果です。（１６カ国平均１４％）
|
メキシコ |
40％ |
スペイン |
11％ |
|
ブラジル |
31％ |
フランス |
9％ |
|
アメリカ |
21％ |
韓国 |
9％ |
|
ベルギー |
18％ |
中国 |
8％ |
|
カナダ |
17％ |
オランダ |
8％ |
|
ドイツ |
15％ |
イタリア |
7％ |
|
アイルランド |
15％ |
インド |
7％ |
|
イギリス |
12％ |
日本 |
2％ |
かつて日本人は仕事への意欲や忠誠心が高いと云われていました。しかし今の日本人の仕事への意欲は世界最低！！
過去１０年以上に渡り景気が悪く、人員削減など急激な組織改革が行われ、将来に不安を感じています。
会社の存続の為に働いているだけ、社員の下がった給与は以前の給与に到達していない、社員の税金・社会保険は上がる一方で子供の学費は下がることはない。老人介護にかかる費用や老後の年金も不安！！！
意欲は無くても日本人はいまだに勤勉！でも今後のグローバル競争で勝ち残っていくには厳しいとの見方です。
管理職とともに会社が壊れないように、早く手を打ってください。管理職のモチベーション向上をはかり、今が再生の機会です！
2006年 9月30日 「管理職が危ない（１）」
来月１０月で２００２年１月を景気の谷とする、今回の景気拡張期間が５７カ月となり「いざなぎ景気」（1965年11月〜1970年7月）に並びます。新潟県においては、２００４年の７月水害、１０月震災に加え大雪がありました。社員の方は減給あっても昇給なしの景気拡張期間ではなかったでしょうか？いざなぎ景気は経済成長率１０％台でしたが、近年の経済成長率は２〜３％です。また高度成長が来ると思っている人は少ないと思います。仮に来たとしても企業に次の設備投資を行うだけの資金余力はあるでしょうか。今じっと待ってチャンスを伺っているとは思えません。存続さえ危ぶまれている企業が大多数です。
ここ数年の雇用に関しては、中途採用による雇用の流動化に留まったに過ぎません。新規採用による雇用を増やしたのは、大手企業による新産業分野への進出か一握りの企業でした。それはやっと過剰債務・過剰設備・過剰雇用の解消になっただけで、これからは低下した潜在成長率をいかに上昇させるかの時代到来なのです。
しかしその時代を引っ張っていく中間管理職は疲労困憊。それを見ている若手は管理職にはなりたくないと思うようです。
管理職アンケートより。
Ｑ１、 あなたは、管理職として仕事に満足していますか？
Ａ１、 満足５０．４％（満足している７．３％、やや満足４３．１％）
不満４９．２％（不満１３．２％、やや不満３６．０％）
管理職の半数が自らの仕事に不満を抱えて、「やってられない、やりたくない」と転職でヒラに戻る人まで出て来てます。一方、若手はスペシャリスト志向を強め、管理職の仕事を嫌う傾向です。
Ｑ２、管理職としての仕事に「不満」を感じている理由は？
Ａ１、３９．８％＝給料が職責に見合わない。 ３３．７％＝管理職の仕事にやりがいを感じない。 ３３．３％＝上司や部下が思うように動いてくれない。 ３０．２＝書類の処理に追われている。 ２４．４％＝管理職としての仕事が評価に反映されない。 ２４．０％＝部下や上司との調整が面倒。 １８．２％＝部下の教育などの負担が大きい。 １１．４％＝リストラなどで部下が減ったままだ。 １２．４％＝その他
２００７年３月期、日本の上場企業は４期連続で過去最高益を更新すると見られます。しかし業績が回復しても現場の要であるミドル層にかかる重圧は軽くはならない。企業はさらなる競争強化を目指して、次々と新たな仕組みを取り入れており、それが管理職の負担増に繋がっています。
本当に中間管理職が報われる時代はいつになるのでしょうか？
2006年 8月31日 「人材いらずの営業戦略（２）」
私の職歴は公務員・大・中・小・零細企業と色々な規模の会社勤めをしてきました。その組織で体験してきたことが生かせるようにと思っております。また常に初心を忘れず、社員、社会に必要とされる理想の会社組織を作りあげることを目標にしております。まずは営業戦略をご参考ください。
私がプロセスマネージメント（Process management）を行う最大の目的は、
１、組織営業（属人的営業と個人プレーからの脱却、仕事の分解・分業）
２、見える化+計る化+カイゼン（トヨタ方式を営業現場へ）
３、非文書情報（売れない営業マンの日報は言い訳だらけ）
４、科学的マネージメント（精神論・根性論・足でかせぐ営業の否定）
５、適材適所（業務設計段階で人材をはめる）
６、プロセス評価（ノルマ主義、結果主義の脱却）
です。
営業をされている方なら、ご納得するところもあったり、そんなにうまく出来ないと思っていること方も居ると思います。しかしこのシステムやしくみだけで組織が回せるようになれば、優秀な社員が辞めたので、売上が落ちたという結果にはならないはずです。
営業成績を個人に依存し過ぎる傾向がある中小企業ですから、一刻も早くその優秀な社員のノウハウを会社の資産にするべきです。そしてそのノウハウは計数化した数字で証明できるようにしたいものです。
２００６年日本の経済は回復しつつありますが、景気が良くなったのは、コストを削減し、不良事業からの撤退によるリストラ効果であり、一部の大企業だけが利益を上げました。売上に占める固定費の割合を下げ、損益分岐点を下げ、売上はそれほど伸びなくても、利益が出せる体質を創りだしたのです。
中小企業はどうかと言うと、景気が回復したというまでに至っていません。目下９８％の会社はこうしたこれまでのやり方や考え方ではダメだと解かり始めています。
しかし具体的にどうすれば良いのか、その解決策まで至って無いのが現実です。こうした企業に近年言われているのがプロセスマネージメントという考え方です。上記６点のキーワードをもとにした組織作りを行い、売れるしくみがしっかりしていない企業には効果を発揮するでしょう！
儲かる企業は「しくみ」が違うと、嘆いてばかりいないで、共に行動いたしましょう。弊社は行動する前向きな企業を応援いたします。
2006年 7月31日 「人材いらずの営業戦略（１）」
人材（人財）がいなくても素晴らしい営業を展開できるということを、人材不足に悩む方々にお伝えできればと思います。
これは優秀な営業マンを育てあげる手法ではありません。会社組織での営業戦略とお考えください。どんな社員にもできる仕事はあるはずです。見つけられないのは貴方の怠慢か成果の欲張り過ぎです。何でも分担してみましょう！！社員にお願いした仕事を８割こなして貰えれば、残りの２割はトレーニングで十分可能です。最終的には思い通りの仕事を確実にこなしてくれるようになります。
この手法は営業マンが出した結果を個人の成績にしないものです。会社組織で売っていることを自覚して貰い、責任は組織全体であることです。
--プロセスマネージメントで捉えた営業戦略--
プロセス１
自分の会社の商品やサービスなどの強みを今一度考え、ターゲットとなるお客様さんのイメージを明らかにし、そのお客さんに提案する際の最適なアプローチ手法を考えます。
---14種類のアプローチ---
1.テレマーケティング（電話アポ）2.ＤＭ3.ミニコミ誌4.雑誌5.新聞6.インターネット7.テレビ8.ラジオ9.業界紙10.パブリシティ11.ファックスＤＭ12.チラシ13.飛び込み営業14.紹介
プロセス２
取り合えず営業社員の仕事を分解してみます。
例えば新規顧客開拓営業・定期訪問・提案書作成・見積・商談・納品・集金などが挙げられます。次に営業・営業企画・支援・営業アシスタントなどに分類できるか検討してみます。分担した作業をマニュアル化して営業戦略組織を決めます。
この組織に社員を最適なポジションに割り振っていきます。個々の作業に担当した者が各係数（見込み客件数、見積作成件数や商談成立件数）を作成すれば、客観的にわかる「計る化・見える化」が計測可能で、効率良い分業体制が出来上がります。
（一人の営業マンが全ての作業をこなしている状態では、効率云々より成績重視でないでしょうか？優秀な営業マンに辞められたらおしまいですヨ。）
プロセス３
営業戦略に不可欠な社員間の情報共有化を図ります。
日々の営業で、お客さんの基礎情報や、接触履歴などの情報を集めていきます。仕事のモレやカイゼンに必要な情報が溜まっていきます。この情報管理手法を確立することで効率かつ効果のある営業が実践できます。
（パソコンの専用ソフトで管理できたら理想ですが、まずはプロセスマネージメントの確立を目指しましょう！。）
プロセス４
売れる仕組み４ステップと営業スタイルの確立を目指します。
貴社に合った営業スタイルを複合的に組み合わせていきます。
---４ステップ---。
各ステップでお客様に何をすれば良いか見つけていきます。
1.集客、2.見込み客フォロー、3.販売・見極め（クロージング）、4.ファン化を図る。
---営業スタイル---。
複合的に組み合わせて自社にあったスタイルを作成しましょう。
1.リレー方式
リレー競争のように次から次に渡していく。集客と見込み客フォローは営業支援部が担い、販売・見極めは営業部が初めて動く。販売後のファン化は営業支援部が活動していく。
2.アドオン型（付け加えるの意味）
営業マンに足りない能力を補う専門家をある営業プロセスの中で同行していく。押しの強い営業マンを同行してクロージングするとか、重要案件では決裁権のある営業部長と同行してスムーズな商談を遂行する、新人には先輩が同行するとかです。勿論この同行には一定のルールを作り必ず行うことが前提です。
3.ピールオフ型（皮を引き剥がすと云う意味）
営業マンから引き剥がせる仕事として、アポの取り付け、ＤＭ発送、案件の見積書の作成、商品の納品、集金などです。営業マンは本来の営業活動に力を入れられるわけです。アシスタントに出来る仕事はアシスタントに任せるいう営業の進め方です。
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ここでは大まかな事しか掲載できませんでしたが、ご了承ください。
続きは次回8月号をお読みください。。。。
2006年 6月30日 「人材採用について」
どこの企業でもあることですが、せっかく採用した社員がすぐに辞めたり、将来を期待し始めた２・３年後に躊躇なく辞める社員。優秀な若手を紹介してと頼まれることの多い人材事情です。経営者はジェネレーションギャップを感じながら「今どきの若いヤツは・・・。」と愚痴をよくこぼします。何か手は無いものかと自問自答の繰り返しかと思います。
特に中小企業の採用環境はさらに厳しいです。自社の求める人材を、じっくり選び出したい。欲しい人材を獲得したい経営者の為に、人を集める知恵と、選ぶ知恵を少しご紹介させて頂きます。
「ここまでやらなきゃヒトは採れない、採ってはいけない！！」
１、従業員と一緒に魅力ある会社にする。会社に魅力がないからではなく、魅力をアピールできていない。何に魅力がある会社か一言で社員全員が言える様に！
２、社長は社長のビジョンを明確に書面で公表する。社長と運命共同体になれるか否か！がここにかかってます。
３、会社が給料を高くできないなら、個人の希望・夢を後押しし、やりがいある仕事に就ける仕組みを設けなくてはいけない。
４、離職するのは会社・社長・社員全員の責任と思い、改善点を常にリストアップすること。
５、早かれ遅かれ求職者に夢のない会社だと思われてしまわれないように。
（社員と共有できる夢が浸透していません！社長の勝手な夢と思われていたりしないように）
６、実態は血縁関係者以外出世できないのではないかと思われないように。
（実態がそうであったらなら、士気は低下しているはずです）
７、「入社説明会」に人が集まりやすい工夫をする。その後の「二次説明会」、「会社見学会」、「個人面談」とステップを踏んで会社と社員の‘すれ違い‘など無くして行く。
絞る人材がいなくても簡単に入社させたら駄目！企業は時間をかけ人材の見極めに時間と労力を費やす。（入社後の労力を費やした後に辞められるのでなく、入社前に！！）
もちろん入社後も上記のことを意識して人材を人財と思って社員に接しないと、人財は離れます。
２０・３０・４０・５０歳代と各年代によって採用基準が変わると思いますが、人間の本質は年齢に関係ないですから、採用の見極めには時間をかけて欲しいものです。
2006年 5月31日 「従業員重視の経営」
最近、企業の社会的責任（CSR）が大変注目されています。ステークホルダー（顧客、株主、従業員、協力会社、地域住民、自治体など→利害関係者）から愛され親しまれ信頼され、企業は持続的に発展していきます。そして、多くの企業がコンプライアンス経営（法律や企業倫理を遵守）、従業員重視の経営をCSRの柱に据えて努力しています。
どのような時代でも人材こそが最大の経営資源であることに変わりはない。
ＥＳとはあくまでも従業員がどのように感じるかということを忘れてはならない。経営者の一方的な思い込みや自己満足で終わることのないよう、絶えず満足度を測る努力をする必要がある。
例えば・・・。
【ＥＳの捉え方（ＭＢＣ編）】
１、ＥＳとは、企業と社員の幸福感をバランス良く築き上げるもの。
２、ＥＳには、社員一人一人の自己変革が可能であり、成し遂げられるもの。
３、ＥＳあっての企業価値（企業規模）向上となるもの。
４、ＥＳこそが、高いモチベーションを保ち、同じベクトルをもって突き進めるもの。
５、ＥＳなくして、ＭＢＣブランド（自社の事業・商品の独自性、差別性を守り続ける一貫した活動）の確立はないもの。
【ＥＳ活動（ＭＢＣ編）】
従業員満足度とは、
１、満足感（仕事、職場、上司、会社、給料）
２、負担感（仕事の質・量、人間関係）
３、重要感（仕事、職場、上司、会社）
の側面から影響があることを、お互いに意識して取り込むこと。
(Corporate Social Responsibility＝企業の社会的責任)
（employee satisfaction＝従業員満足）
（customer satisfaction＝顧客満足）
2006年 4月30日 「社内管理について」
私が思うに今ある環境から規則など記したマニュアルや承認許認可書類が多くなることは、一時的に効率性が劣る可能性がありますが、良くなるケースもあります。
今年は就業規則の見直しとかに絞って、毎年計画してより良いものを作ってください！
■貴社の社内管理では下記ケースではどう対応しますか？
Ｑ、営業の出来るＡ社員が、お客様からの売掛金回収不能が１万円発生しました。
Ａ１、「彼だからしょうがない」、「社長のお気に入りのＡ君だから仕方ないで済むでしょう？」とかで丸く処理される。
Ａ２、社員３分の１の５０人が同じことをおかしました。給与減額とか始末書を提出する旨の就業規則に沿って処理された。
Ａ３、管理職会議で報告が挙がり、担当部署で責任もって回収すると社長に報告した。しかし１ケ月が過ぎ、４ケ月が過ぎた頃からその話が出なくなった。他の部署の件でその件を再度持ち出すことが、自分にプラスでないと思い、他部門管理職はその件を追求しなくなった。
■こんな事を思ったことはないですか？
ある件でＢ課長の時は許されたことでも、Ｃ課長では駄目！
部下は課長によって左右されたらいい迷惑です。Ｃ課長の下では数年間そのようにお客様に対応する・・次の課長の時はまたどう対応するのか、まちまち？
Ｃ課長だからしょうがない！プラス思考で乗り切れと応援するしかないのでしょうか？Ｂ課長が間違っていてもＣ課長の元で発生するストレスは誰の責任？・・・。前任のＢ課長により事は始まり、Ｃ課長は部下に信頼されなくなった犠牲者かも。
-------。
確かに社内管理には規則を記した書類が数十ページ以上です。あらゆる規則を挙げたら数百ページになると思います。家では奥さんに色々約束事を言われていると思いますが、在ってもＡ４用紙程度でしょう。
統一した規則のもとでは、無駄なエネルギーを極力使わないことが可能です。会社のベクトルを決め、本業に全力で当たれるような企業統治を目指しましょう。
「うちの社員は信用できるから大丈夫」なんて言う社長に一言！貴方は勝手に信用してますが、作るのが面倒なのか？責任は俺がもつと言う事で、信用することが一番簡単なのではないでしょうか？
また、同僚社員の忙しさに関係なく気まぐれで行動、指示し、思いつきで至急アレお願い！、コピーとって！、お茶頂戴！とか好き勝手言ってる男性社員も注意ですよ！！
私も含めて個人においては社内管理より自己管理が優先だったりして！！
社内管理が強化される背景
１、コンプライアンス体制の強化
２、個人情報保護法への対応
３、情報セキュリティー対策
４、国際標準のマネジメントシステムの導入
５、会社法や日本版ＳＯＸ法への準備
2006年 3月31日 「職場環境について」
クライアント様には申し訳ありませんが、失礼を述べたらお許しください。私が訪問する企業に対して、羨ましい職場環境（目に見える所）だな〜と思う会社は１割程度です。たったの１割とお思いでしょうが、新しいオフィス（定期的にリフォームしている企業を含む）が１割だと云うことです。つまり多くの会社の場合、職場のリフォームにコストをかけていないと云うことです。社員は限られたスペースを整理整頓し作業効率の良い環境にしていると思いますが、限界は来ていると感じているでしょう！
高校生の企業訪問及び入社前の学生訪問は綺麗なオフィスに憧れます。中途採用の社員や転職組はオフィスの綺麗云々より仕事内容や給料で選択し、古びたオフィスは気にならないかもしれません。
しかしながら人間の本質は、古いより新しい（歴史的な古民家風建物は除く）、狭いより広い、あせた壁紙より鮮やかな明るい壁紙のオフィスで気持ちよく働ける環境でいたいはずです。
綺麗なオフィスで働きたいが為に転職する愚かな社員は居ないと思いますが、経営者と社員はもっと働きやすい環境について話し合って頂きたいと思います。もちろん会社全体のことを考えた上で、計画的に進行するしかないです。そんなお金がないと言われたら話は終わりです。これは経営者失格の発言ですので、また時間をおいて話し合ってください。またそのような発言をした心理をお互いに考えてください。
とにかくお互い忍耐強く話し合える機会をつくることだと思います。費用がかかる提案の際は、その費用の捻出方法とか、他の費用削減案を一緒に添付するようにして思考錯誤してください。社員が売上アップしたらしようかなんて言ったら一方的すぎる発言なので、売上アップと同じくらい大事なことである事を認識して話し合うことです。全ての責任は経営者にあることを忘れているだけです。職場環境と売上を上げる環境を作る事まで社員に押し付けているだけでは進歩は望めません。
でも諦めたら終わりです。誰もが愚痴を言いたくなりますが、貴方が経営者や従業員の立場だったらどうするか考えて見てください。
そして一つ一つの目的意識をもって問題解決していけば、お互いの信頼関係がより強固な成長する会社へとステップアップすると信じております。
職場環境の重要性を再認識するべきである。
１、安全性
２、快適性
３、精神的な働きやすさ
４、効率性などなど
2006年 2月28日 「人材（人財）育成について思うこと」
私が以前会社勤めだった頃、勤めていた会社の従業員規模を比較してみました。
公務員、従業員多すぎる何万人の会社、１，５００人、２０人前後などがありました。残念ながら１００人規模の会社は出向先でしか見て来れませんでしたが、、、。社員教育・研修に時間を設けていたのは従業員に比例していたように思います。零細企業においては社員教育は無かったと言うより出来ないのが実情だと思います。例えば１，５００人規模の会社では３０才未満が殆どで、毎年１００人雇って１００人辞めていました。そんな出入りの多い会社でもメーカーの研修会を受けたことで、結構新しい分野の知識を講師の説明つきで得れました。（コンピューター系なので１９９０年頃からでも日進月歩の技術革新でした）でも現場では誰も教えてくれない訳です。マニュアルが多過ぎるし、一言で説明できないのが実情でしたので、調べても解からない場合のみ先輩から「この本に書いてある」の一言の指示を貰う。
私は今振り返ると、この若者の多い中堅企業が良かったと思います。新入社員から始まり３年でグループリーダーになれる職場。毎年新入社員が部下としてグループに入り、３〜４年で転勤の話がくるサイクル。私は同じ環境では飽きるタイプでしたので、とても新鮮でやりがいがありました。頑張らないと部下に追い越されることもある同年代の集まりでしたから、競争ありあり！でもアフターでは気の合う同年代同士。
地元ではこのような会社にお目にかかれず、同じ会社に１２年居ました。まぁ〜ソフト開発を一生する気がないので３０歳で営業になれたのは幸いでした。
私の経験からすると人材育成は２０歳代まで！３０歳からは会社のリーダーになれる人財を育てる環境を作り、そしてその社員の性格も含めて自己改革する気構えのある社員を育てて頂きたいと思います。社長自ら発破をかけて、ぬるま湯から脱出するように少し背中を押してください。もちろん一方的な話は駄目です。自己解釈を押し付けることなくお互い納得する手段と話し合いで社員のやる気を引き出してください。
これが零細企業でできる唯一の人財教育かと思います。
2006年 1月31日 「組織体について思うこと」
組織体はトップ一人で９９.９％は決まる・・・という話を聞いたことがあります。
私もそう思いながら我欲を捨て良心や理性の人間的レベルアップに努めております。
ただ、個性を潰さないようにバランスに気をつけておりますが・・。
たまに怒るのも個性と思ってる私はかなりのプラス思考？それとも言い訳がうまくなったか、勘違いか？！！
さて私を含め経営者の方は社員にどう思われているのでしょうか？またトップの思っていることを実行するようになっていますか？
おそらく社員にいくつか尊敬されてるところはあるでしょうが、多くは経営者への愚痴がいくつも出てくるのではないでしょうか？
中小企業においてはトップの思っていることが思うように行かなくなったら一度潰して一からつくり直さなくてはいけないと思う私です。そして新たな組織作りに取り組むべきと思っております。そして適材適所（人の能力・特性などを正しく評価して、ふさわしい地位・仕事につけること）の人事をし、無ければ条件及び期限付き部署を作るようにします。そこでまた次の展開があるか否か？・・・。（詳細は省きます）
ところでトップの方にご提案します。時々組織内をぜひ点検して下さい。トップの意向に合わなくなった時、その組織体は意味をなさなくなった証拠ですから。
ちなみに私は今回新しい部署を作りました。将来はＭＢＣの○○事業部にし、そして別会社にする目標です。（MBCの将来構想の一つ）もちろんその担当者か他の社員が社長になるシステムです。
この会社でＩＴとかパソコン関係、経営コンサルなど手間と時間のかかる仕事に人材が居ないのが実情です。ならばその社員が本当にやりたいことを探し出させ、機会を与えてあげました。今ではやる気満々の状態です。（社員の将来の保障を行う為の手段）
別に弊社に余力があるわけでは無いですが、その社員に１日の半分をその部署の仕事に従事させるようにした次第です。（部署名はまだ秘密！）
本当に私はかなりのプラス思考でしょ。それではまた！
（MBCでは経営に必要なスキルを社員に経験させ、MBCグループとして独立して貰うことを願っております。）
